« Ne pas désespérer Billancourt. » On se souvient tous de la formule des années 1970 qui symbolisait le poids exceptionnel de Renault dans notre imaginaire collectif, avec ses images : la nationalisation en régie en 1945, le succès populaire de la première voiture de masse en France avec les 8 millions d’exemplaires de la 4L, le bastion ouvrier de l’île Séguin fort de 30 000 salariés...

Longtemps, la marque au losange a fait figure de vitrine sociale et a joui d’un attachement particulier de la part des Français, des médias et des politiques. Pourtant aujourd’hui, à l’inverse, les motifs s’accumulent de désespérer de... Renault.

Vendredi dernier se tenait l’assemblée générale du groupe, la première depuis la rocambolesque affaire d’espionnage et le licenciement précipité de trois cadres. Logiquement, tout le monde s’attendait à une séance difficile pour le PDG Carlos Ghosn, voire houleuse. Il n’en a rien été !

De bons résultats trimestriels (+6%, avec +26% hors d’Europe, mais -1% sur le continent), de superbes films publicitaires et un buffet généreux ont, semble-t-il, eu raison des protestataires. Le PDG n’a dû affronter qu’une seule question évoquant sa responsabilité. Question à laquelle celui-ci n’a pas daigné répondre, laissant Marc Ladreit de Lacharrière, le président du comité de gouvernance, affirmer tranquillement :

« Le comité de la gouvernance a naturellement examiné le rapport du comité d’audit sur les responsabilités des dysfonctionnements, [il a] à l’unanimité [...] estimé qu’il n y avait aucune raison de lui proposer la démission de son président. »

Belle clémence de la part du propriétaire de l’agence financière Fitch qui, elle, n’a pas hésité à abaisser la note de la Libye, en février puis en avril. Au beau milieu des combats.

Ghosn aurait dû être en première ligne

Bref, encore un peu et il fallait remercier et féliciter Carlos Ghosn d’accepter de rester à la tête du groupe. Même la proposition d’augmenter sur les deux prochaines années de 110% les jetons de présence du conseil d’administration (30 000 euros par an en moyenne) au motif d’une augmentation des réunions du conseil (il y en a eu douze, de 3 heures en moyenne, en 2010 !) n’a pas suscité le tollé auquel on pourrait s’attendre.

Pourtant, il y aurait eu matière à discuter sur le fond.

Premier point : la gestion de l’affaire supposée d’espionnage industriel. Si le dossier est obscur et risque de le rester longtemps, la réaction du PDG est claire et publique puisqu’il a choisi le journal télévisé de 20 heures sur TF1 pour affirmer le 23 janvier ses « certitudes » et « preuves multiples », justifiant le dépôt d’une plainte contre X.

Dans ces conditions et avec ce degré d’engagement personnel de premier plan, il devrait se retrouver en première ligne, et non son numéro deux Patrick Pélata.

Rappelons que la justification économique des salaires, jugés souvent excessifs, des dirigeants de grandes entreprises est leur prise de responsabilité obligée dans de possibles fautes ou accidents. Ceci afin de protéger l’entreprise.

Peu importe qu’un dirigeant soit au courant ou pas de ce que font ses subordonnés, son rôle est d’endosser la responsabilité de tout ce qui se passe dans le groupe.

Ce risque est la contrepartie de niveaux de rémunération exceptionnels, que la théorie classique des salaires relative à la productivité ne peut bien sûr expliquer.

Et sans tomber dans la démagogie, il importe de préciser les montants en jeu : 1,2 million d’euros en 2010, soit 75 fois le niveau du Smic. Pour ceux qui s’en souviennent, le scandale déclenché par la révélation du salaire de Jacques Calvet, PDG de PSA, par Le Canard enchaîné portait sur 400 000 euros (actualisés), soit cinquante fois le Smic de l’époque.

Des discours ambitieux qui ne correspondent pas aux réalités

Au-delà se pose une question de stratégie encore plus préoccupante. L’industrie automobile française est en crise depuis 2004, soit bien avant la crise économique de 2008 qui a fourni un alibi parfois commode : baisse de production et augmentation des importations. A tel point que la branche automobile, ancien fleuron national, a eu une balance commerciale négative en 2010.

Pour y faire face, le PDG de Renault a défini peu après son arrivée en février 2006 une stratégie de volumes et de variété dans un plan dit Renault Contrat 2009, reposant sur l’introduction en trois ans de vingt-six nouveaux modèles (tous azimuts : renouvellement des modèles existants, haut de gamme, SUV, low cost).

La Zoé, voiture à propulsion électrique (Phalenbdlv/Flickr/CC).

Mais au bout de deux ans, il s’avère qu’on est loin du compte : échec relatif des lancements de la Twingo II et de la Laguna III, seulement quinze modèles lancés, stagnation de la production entre 2,3 et 2,5 millions d’unités, bien loin des 3,3 millions visés.

Finalement, c’est surtout la Logan à bas prix, un modèle classique, la Mégane, et les utilitaires qui permettent de tenir le coup.

La crise va fournir l’occasion d’un revirement complet et en février 2011.

Carlos Ghosn annonce un nouveau plan intitulé « Renault 2016 Drive the change “, avec l’ambition de devenir le leader mondial du véhicule électrique autour du lancement de quatre modèles : Fluence ZE, Kangoo ZE, Twizy et Zoé.

Ce changement stratégique radical en l’espace de quatre ans peut certes susciter des interrogations. Pourtant chaque orientation – multiplier les modèles et la variété pour éviter la concurrence en prix ou parier sur une innovation radicale, à l’image des monospaces dans les années 80 – fait sens.

Le vrai problème c’est le décalage entre ces discours ambitieux et martiaux et la réalité économique et industrielle.

Une réorientation complète à l’international

Car la réalité de la croissance de Renault, ce sont aujourd’hui trois axes principaux :

• l’international ;

• les véhicules à bas prix ;

• si on fait toujours confiance aux propos du dirigeant, l’électrique.

Ce n’est pas condamnable en soi, et même logique d’un point de vue strictement économique et financier.

Le problème est qu’il faut l’assumer et en tirer les conséquences, par exemple quand on demande un prêt à l’Etat au titre de constructeur ‘national’ majeur ou qu’on discute des évolutions possibles du crédit d’impôt recherche...

Sous l’impulsion de son ‘chasseur de coûts’ en chef, Renault a, plus encore que son concurrent historique national, tout réorienté sur l’international. Moins de 20% des voitures particulières et 28% des moteurs et transmissions fabriqués par le groupe l’ont été en France en 2010, contre 37% et 85% respectivement pour PSA.

Dans une activité où les coûts fixes et le taux d’utilisation des capacités installées sont les premiers déterminants de la rentabilité, on peut lire les évolutions à venir avec les volumes produits. Le constat est sans appel : sur 22 sites d’assemblage Renault dans le monde, aucun des six sites français ne dépasse 200 000 unités par an, contre six à l’étranger (Espagne, Slovénie, Turquie, Roumanie, Corée du Sud).

Le groupe a vendu 743 486 véhicules en France en 2010 et produit 636 746 voitures. On ne dispose pas de données précises sur la part des véhicules Renault vendus en France et produite à l’étranger mais on l’estime généralement entre la moitié et un tiers. Et la prime à la casse de 2009-2010, qui favorisait les petits véhicules assemblés en Slovénie, Turquie et Roumanie, a certainement accentué le phénomène.

Les décisions récentes concernant les SUV ou les nouveaux moteurs (H4, produit en Roumanie, et H5, produit en Espagne) prolongent et accentuent cette tendance.

Comme en parallèle l’effort de recherche et développement est passé de 2,3 milliards d’euros en 2007 à 1,6 en 2010, soit de 5,7% du chiffre d’affaires à 4%, difficile de parier aveuglément sur la stratégie annoncée de l’innovation radicale.

L’Etat, premier actionnaire, se tait

Tous ces choix stratégiques relèvent naturellement en premier lieu du dirigeant du groupe et on est donc en droit de s’interroger sur leur pertinence. La mise à l’écart de Patrick Pélata, numéro deux du groupe et ancien historique, ne va pas atténuer les doutes, puisque comme l’indique le rapport annuel 2010 de Renault :

‘En octobre 2008, la nomination de Patrick Pélata en tant que directeur général délégué correspond à la volonté de Carlos Ghosn de renforcer le management opérationnel de l’entreprise, d’assurer une gestion au plus près du terrain et de garantir des prises de décision extrêmement rapides.’

Face à tout cela, les réactions sont limitées ou inexistantes : critiques (timides) de la gauche, peu de réaction des syndicats, silence du gouvernement (les rappels à l’ordre martiaux de l’Elysée en 2008, après Sandouville, sont déjà oubliés).

Qu’est ce qui peut donc bien justifier l’impunité extraordinaire dont bénéficie Carlos Ghosn ?

Pourtant l’Etat, avec 15% du capital, 18% des droits de vote et deux administrateurs, est de fait le premier actionnaire. On nous dit : Ghosn est le garant de l’alliance avec Nissan, dont Renault détient 43,4% du capital. S’il s’en va, les Japonais ne continueront plus. Magnifique pied de nez à ceux qui dénoncent le pouvoir exorbitant des actionnaires, voici donc un dirigeant qui impose et dicte sa loi aux financiers !

La discussion ne peut s’arrêter là et on ne veut pas croire que la rémunération de 8 millions d’euros versée par Nissan (celle qui fait de Carlos Ghosn l’un des dirigeants les mieux payés du CAC 40, car 6,5 supérieure au salaire affiché publiquement par Renault) est le seul facteur orientant les décisions d’un groupe qui a une telle histoire, une telle relation avec le pays.

A l’heure où les questions industrielles redeviennent un enjeu politique, et même électoral, de premier plan, il semble donc indispensable d’ouvrir un débat sur Renault et ses relations avec les pouvoirs publics.