Rémunération des patrons : une loi est indispensable
Alors que la crise financière prenait des proportions de plus en plus inquiétantes, Nicolas Sarkozy a violemment dénoncé les parachutes dorés des grands patrons dans son discours économique jeudi dernier. Sans surprise !
Car ces dernières années, l’annonce des indemnités considérables reçues par un dirigeant à son départ a régulièrement (Bernard de Carrefour, Zacharias de Vinci…) provoqué scandale public, indignation politique et promesse d’intervention vigoureuse pour contrôler ce genre de pratique. Sans suite…
Le problème des parachutes dorés pose la question plus large de la rémunération des dirigeants (salaires, primes, stock-options, parachutes, retraite chapeau…). Compte-tenu des sommes en jeu, le sujet est souvent abordé sous l’angle, de la morale, de la justice, du niveau « acceptable » d’inégalités (comme la préconisation de Ford si souvent citée d’un ratio maximum de 40-50 entre salaire d’ouvrier et de patron).
Comment évaluer la pertinence de sommes irréelles pour le plus grand nombre ?
Mais une lecture strictement économique peut aussi s’avérer très utile pour poser le problème, juger de l’efficacité ou non de ce qui existe, et proposer des solutions alternatives. Notons d’abord qu’il y a peu à dire sur le niveau absolu de la rémunération d’un dirigeant de grande entreprise, sinon pour observer qu’elle est souvent considérable et que donc les conseils d’administration sont prêts à payer de tels montants.
Difficile de comparer cinq, douze ou trente millions d’euros annuels -des sommes irréelles pour le plus grand monde-, ou de juger de leur pertinence en termes de travail fourni, d’expérience, de valeur personnelle. Comme d’ailleurs pour un champion sportif, un chanteur ou un acteur !
Par contre, deux arguments économiques peuvent être avancés pour justifier les salaires élevés des grands patrons. D’une part, le risque : ils peuvent potentiellement être congédiés du jour au lendemain par leur conseil d’administration.
D’autre part, leur niveau de responsabilité associée à des prises de décisions concernant des activités se chiffrant en dizaine de milliards d’euros, souvent cotées en bourse et impliquant des milliers d’employés, fournisseurs, clients… Prise de risque et exigence de résultats semblent ainsi des bases économiquement logiques pour fonder une rémunération élevée.
Le scandale de l’absence de risque conjuguée aux résultats catastrophiques
Mais la pratique est malheureusement bien éloignée de ces principes vertueux. Dans certains cas, on observe même des paradoxes scandaleux où absence manifeste de toute prise de risque et résultats catastrophiques sont récompensés par des salaires en hausse et des pluies de stock option.
L’étude réalisée par Booz Allen Hamilton sur les 2500 plus grandes entreprises cotées en bourse de 1995 à 2007 offre un intéressant éclairage quantitatif sur ce sujet. Dans cet échantillon, le risque de départ de dirigeant pour mauvais résultats ou désaccord avec son conseil d’administration s’élève en 2007 à seulement 4,2%, soit la moyenne des années 1990.
En se concentrant sur les entreprises ayant eu des résultats boursiers significativement en dessous de la moyenne, les auteurs ont calculé que la probabilité pour un dirigeant d’être démis pour mauvaises performances n’était que de 2,1% !
De même, l’idée commune d’une instabilité croissante du dirigeant soumis à une pression de résultats de plus en plus intense (donc d’un risque élevé justifiant une rémunération compensatrice) est battue en brèche par les faits : la durée moyenne du mandat d’un dirigeant quittant son poste en 2007 est de six ans, la même qu’en 1995 ou qu’en moyenne sur les douze années considérées. Voici pour le risque.
Quant aux responsabilités, on attend d’un dirigeant qu’il assume entièrement et personnellement d’éventuelles erreurs de gestion, afin que leurs conséquences ne retombent pas à long terme sur l’entreprise. Il faut pour cela considérer sérieusement celle-ci comme une entité autonome, dont la réputation, la marque, le nom doivent pouvoir survivre aux défaillances humaines de ses dirigeants.
Ainsi, lorsqu’un président de banque déclare qu’il ne peut savoir tout ce qui se passe dans sa salle de marché et les éventuelles déviances de ses traders, il oublie précisément ce qui justifie son extraordinaire niveau de salaire. Peu importe qu’il sache ou pas, ce n’est pas une question de bonne foi mais de responsabilité. Et sa responsabilité est de prendre sur lui toutes les fautes commises sous sa direction, de façon à ce que la méfiance, l’inquiétude, les doutes suscités par ces erreurs s’effacent largement avec son départ et ne s’appliquent pas durablement à l’entreprise dans ses relations futures avec ses clients, ses fournisseurs, ses concurrents.
Des décisions des conseils d’administration à une intervention publique ?
Alors que faire ? Beaucoup avancent que c’est le rôle des conseils d’administration de contrôler les dirigeants, décider de leur rémunération, les congédier en cas de mauvais résultats. S’il y a dérive, ce serait que les conseils d’administration ne sont pas assez puissants ou efficaces. Il faudrait donc en priorité les améliorer.
Les chiffres ci-dessus montrent qu’on en est encore très loin. Malgré les bonnes intentions de la loi dite NRE (nouvelles régulations économiques) de 2001, les améliorations restent très cosmétiques. La racine du problème est une question économique bien conne, dite relation d’agence : la relation entre les actionnaires et le dirigeant est marquée par de fortes asymétries d’informations au profit du dernier.
Celui-ci en saura toujours beaucoup plus sur ce qui se passe réellement, les options possibles, ce qui est possible ou non dans l’entreprise, et pourra utiliser ce savoir supérieur pour obtenir l’aval du conseil sur les décisions qu’il privilégie. Il est bien sûr souhaitable d’améliorer l’efficacité du conseil, son indépendance, l’accès aux informations, ses moyens d’investigation, mais les asymétries d’information ne pourront jamais être complètement gommées.
Reste alors, dans une lecture économique, trois outils possibles pour obliger le dirigeant à se comporter de façon efficace : la concurrence, la réputation, l’intervention publique.
En raison du poids persistants des corps et le mélange public/privé des carrières dirigeantes dans notre pays, les deux premiers ne peuvent jouer pleinement leur rôle. La concurrence reste très limitée (peu de dirigeants d’origine étrangère ou simplement extérieure aux grands corps de l’Etat, X, Ponts, Finances…) et les effets de réputation amoindris par le recyclage au sein des corps.
Pour ces raisons, ne reste, d’un strict point de vue économique, que l’intervention publique et l’introduction d’un dispositif de régulation et de contrôle des rémunérations des dirigeants. Il est souhaitable que cela soit mené au niveau européen, pour éviter de recréer d’inutiles et contreproductives différences sur cet aspect entre les pays membres.
► Lire aussi : CEO Succession 2007 : The Performance Paradox - Karlsson P-O., Neilson G., Webster J. (2008) - strategy+business, n° 51, 2008.
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authueil.org
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Il faut arrêter de croire que la loi peut tout et doit tout faire !
En plus, comme souvent, cette loi existe, mais n’est pas appliquée (peut être d’ailleurs parce que conçue pour l’affichage, pas pour être appliquée).
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